Por Andrew Sullivan
EL IETF 97 FUE MI ÚLTIMA REUNIÓN COMO CHAIR DEL CONSEJO DE ARQUITECTURA DE Internet (IAB) y el IETF 98 marcará el n de mi tiempo en el IAB. Desde el momento de mi designación, siempre esperé lograr tres cosas. Lo primero era fortalecer los programas del IAB en relación con la arquitectura de Internet. Lo segundo era resolver el papel que desempeña el IAB en la relación del IETF con otras organizaciones —lo que suelo describir como la “o cina de asuntos exterio- res” del IETF—. Lo tercero era intentar erradicar los rastros de la teoría del “gran líder” de la dirección del IETF. Ahora tenemos la posibilidad de ver qué tan bien salieron las cosas.
Programas y supervisión de la arquitectura
El IAB organiza su trabajo a largo plazo en forma de programas. Dado que es probable que el IAB no tenga expertos en todos los temas, los programas permiten recurrir a expertos externos cada vez que la organización lo necesita. Además, los programas permiten que un miembro del IAB participe en el trabajo que inicia el IAB, incluso si este trabajo se extenderá más allá de su período en el Consejo. Aunque no todos los programas son de arquitectura, el IAB debería organizar sus esfuerzos en el área de arquitectura en programas.
Tal vez inevitablemente, los programas de arquitectura siempre han funcionado mejor en la teoría que en la práctica. En mi opinión, funcionan bien cuando hay al menos un miembro del IAB —preferentemente más de uno— altamente comprometido con el trabajo del programa. En este caso, puede servir como un ampli cador e caz de este interés y ayudar a que el IAB contribuya con algo útil a la discusión sobre arquitectura. Sin embargo, a veces el IAB mantiene vivo un programa que no está funcionando bien. Esto suele deberse a que el IAB reconoce que el tema tiene grandes implicancias para el IETF, pero ninguno de sus miembros tiene interés permanente en el tema o bien no hay su cientes participantes con el tiempo necesario para involucrarse en las necesidades del programa.
Durante mi gestión logramos algunas mejoras en esta área. Logramos cerrar o volver a constituir algunos programas que ya no estaban generando resultados. Aumentamos la frecuencia de revisión de los programas e intentamos asegurarnos de que los líderes de los programas estuvieran totalmente involucrados al pedirles que produjeran temas para presentar en el plenario técnico o en las sesiones Birds-of-a-Feather (BoF). Sin embargo, algunos programas fracasaron y es poco probable que se incluyan para su revisión.
No es difícil con gurar un nuevo programa si hay ganas y energía. A su vez, a diferencia de lo que ocurre con los grupos de trabajo del IETF, mantener un programa en funcionamiento solo “para atar cabos” no tiene ninguna ventaja desde el punto de vista de los procedimientos. Esto sugiere que podría ser mejor para el IAB cerrar ciertos programas en forma brusca considerando que es malo para el IETF ofrecerse a realizar un trabajo pero no completarlo.
La Oficina de Asuntos Exteriores del IETF
Cuando me nombraron para el IAB, pensaba que era necesario separar con exactitud los papeles del IAB y del Grupo Directivo de Ingeniería de Internet (IESG). Creía que el per l cada vez más externo de los presidentes del IETF y el IESG era peligroso para el IETF dado el papel que el IESG desempeña en la declaración del consenso del IETF. De todas formas, resulta difícil explicar el consenso apro- ximado y existe cierto riesgo de que la gente confunda el “equipo directivo del IETF” con las personas que realmente tienen el control.
Para bien o para mal, la transición de la supervisión de las funciones de la Auto- ridad de Números Asignados en Internet (IANA) que se produjo durante mi gestión en el IAB me expuso de forma inmediata a la relación entre las organizaciones externas y el IETF. Cambió mi posición con respecto al enfoque de “o cina de asuntos exteriores”. Sin importar cuánto nos gustaría organizarnos y organizar nuestro trabajo, la mayoría de las organiza- ciones están acostumbradas a tratar unos con otros a través de sus directivos. Esto signi ca que desean hablar con nuestros directivos, aunque en realidad no son ellos quienes tienen el control. Podemos invertir mucha energía en intentar cambiar la forma en que nos entienden los demás, o bien podemos ignorar las diferencias e intentar alcanzar nuestros principales objetivos. Mi conclusión es que la segunda opción es más valiosa.
La comunidad es el liderazgo
Si hemos de ajustar nuestra relación con otras organizaciones a las convenciones, no debemos permitir que ese modo de pensar convencional socave nuestra propia forma de trabajar. Es importante que nuestros directivos no malinterpreten y piensen que tienen el control.
Una forma de promover este tipo de pensamiento es intentar reducir la importancia del presidente del IAB y en su lugar distribuir este trabajo. Esto es lo que hemos intentado hacer. Las comunicaciones del IAB no siempre vienen del chair sino que son enviadas por cualquier miembro del IAB que lidere el trabajo en cuestión. Separamos al chair de algunas tareas que antes formaban parte de su trabajo, entre ellas la de gestor del flujo de RFC del IAB. Además, el continuo énfasis en los programas significa que hay más oportunidades para que el IAB refleje sus puntos de vista.
Pero todavía queda mucho por hacer. Lo que más me preocupa es que algunos vinculen el hecho de ser miembro del Comité de Supervisión Administrativa del IETF (IAOC) y del IETF Trust con la posición de chair del IAB. Es probable que no todas las personas elegidas como chair del IAB sean el mejor candidato para trabajar en los temas del IAOC o el IETF Trust. La transición de la supervisión de la IANA signica que el IETF Trust tiene ahora mayor relevancia de la que solía tener y una mayor función hacia afuera que antes. Espero y confío que el esfuerzo de “IASA 2.0” que ha comenzado el IETF permita, entre otras cosas, una mayor exibilidad en la forma en que se organizan estas funciones.
Agradecimientos
Para cerrar, me gustaría agradecer a quienes fueron mis colegas en el IAB y especialmente a quienes con aron en mí al seleccionarme como su chair. También me gustaría agradecer a mi empleador, Dyn, particularmente por su apoyo incondicional durante el período en que la transición de la supervisión de las funciones de la IANA llevó mucho más tiempo y trabajo que lo anticipado. Por último, agradezco a la comunidad por recomendar mi designación al Nomcom y por los buenos consejos que recibí durante mi gestión. Fue un honor para mí haber ocupado este cargo y espero haber cumplido con el trabajo que me encomendaron